– Teater eller rockekonsert, spør redaktør Magne Lerø.

– Rockekonsert, svarer Coop-sjef Philipp Engedal som minner om alt annet enn teater og rockekonsert.

De sitter på en scene i tredje etasje på Litteraturhuset i Oslo. Klokken er tolv på formiddagen.

– Øl eller vin? fortsetter Lerø.

– Vin, svarer Engedal.

– Sent eller tidlig morgen?

– Tidlig morgen, helt klart.

– Du trenger ikke så mye søvn?

– Det blir ikke så mye sen kveld, derfor svarte jeg tidlig morgen.

– Fly eller tog?

Engedal blir lur i blikket.

– Ofte begge deler. Det var vel derfor jeg ledet Flytoget i flere år.

– Rema eller Kiwi?

Han blir igjen lur i blikket, tar seg et glass vann å drikke. Ser ut mot publikum og begynner å nikke. Legesønnen og økonomen tenker på hva han skal svare, og ikke.

– Extra.

– Jeg er rastløs av natur

Han passerte 50 i fjor. Født i Bergen, oppvokst som stril i Austevoll. Det er vanskelig å vite hva som er verst. Faren var distriktslege. Senere flyttet familien på fem til Oslo. Så fra Oslos vestkant på østkanten, Ekeberg, til vestkantens vestkant, Smestad.

Han uttaler Oslo med «s» og ikke «sj». Nummer to ut av tre søsken. Høy som en låvedør. Familiens eneste økonom. Resten av familien jobber med «medisin og forskning og sånt».

Etter seks år med økonomistudier i Mannheim i Tyskland gikk det unna.

– Jeg er rastløs av natur, sier han fra scenen.

Tilbake i Norge rykket han inn i Hakon Gruppen, senere Ica Norge. Grunnlagt av Odd Hagen, Stein Erik Hagens far.

Han ble der i åtte år.

– Men jeg byttet jobb hvert år innad i selskapet.

Dørene som åpnet seg

Det overfylte rommet lukter kaffe og baguetter med skinke og svett gulost med skarpe kanter. Vinduene er lukket for anledningen og det begynner å bli svært varmt under de rundt hundre dressjakkene som sitter tett i tett i møterom Nedjma.

Fra scenen forteller Engedal at han hele tiden har vært prosessorientert. Skape og forbedre ting.

– Jeg hadde ikke en klar plan om at jeg skulle lede noe.

– Du fikk blod på tann når det gjaldt det å lede? spør Lerø.

– Det er en måte å si det på. Når man leverer okay resultater, blir man lagt merke til. Da får andre litt blod på tann. Jeg steg i gradene.

Senere rullet han videre og ble toppsjef i Transportsentralen. Etter tre år gikk han til Doria, som drev med dør- og karmproduksjon i Norge og Sverige.

– Var det de som fikk statlig støtte for å lage dører?

– Det stemmer. Vi fikk statlig støtte til å etablere en fabrikk i Årdal. Det var ikke klokt i det hele tatt. Alle råvarene måtte importeres inn i dette dalføret, og ut igjen derfra. Vi la ned etter et par år. En splitter ny fabrikk med de beste maskinene, men ingen forutsetning for å drive der.

– Du mistet jobben der også?

– Der også? Jeg har ikke mistet jobben noe sted. Det var selvvalgt.

– Så ringte en hodejeger?

– Jeg fikk en telefon. Flere telefoner. Det åpnet seg nye dører, kan du si.

Tok grep i Coop

Neste holdeplass var bussoperatøren Nobina, som med sine 13–000 medarbeidere i fire land er det største kollektivtrafikkselskapet i Norden.

– Nå hadde du endelig funnet din bransje?

– Nå må du følge med. Jeg er rastløs og ville videre.

Han ble der i fem vintre. Han gikk av.

– Helt selvvalgt.

Ny telefon.

Det triller ut en hostekule som setter den høye, hvite skjortekanten på halv tolv. Han tømmer en halvliter med kullsyreholdig vann.

– Nå holder jeg på å miste stemmen, kommer det lavmælt fra Engedal.

– Nå ga du alt! Kanskje vi skulle gitt deg noe sterkere saker, sier redaktør Lerø fra scenen.

Hodejegeren i telefonen ville ha han som toppsjef i statseide Flytoget. Årene gikk. En dag kom telefonen fra Coop.

Han tiltrådte i februar i år. I forrige uke satte han et tydelig stempel som toppsjef i Norges nest største dagligvarekjede. I samråd med styret i Coop og samvirkelagene gjennomførte Engedal en rekke endringer av organisasjonen.

Innkjøpsdirektøren, driftsdirektøren og markedsdirektøren fikk nye roller, blant annet. Extra-sjef Daniel Kyrre Pedersen måtte nå forlate Coop.

– Var det nødvendig med de endringene?

– Ja, det var nødvendig. Det er veldig naturlig at en ny toppsjef ser på hvordan man skal organisere seg. Dette er vanlig i næringslivet. Når det er tøff konkurranse må man sette opp laget på nytt. Jeg måtte tettere på forretningene. Det er det som skjer nå.

– Extra-sjefen måtte gå selv om han gjorde det bra?

– Det er ikke plass til alle når man driver med endringer.

– Så utstyrte du han med en liten fallskjerm, så han ble lykkelig?

– Ja, vi skilles slik at vedkommende får forutsetninger for å finne seg ny jobb.

– Hva vil du oppnå strategisk med endringene?

– Vi skal bli mer forretningsorientert. Vi skal gi mer ansvar til kjedene, og løfter opp kjedene i konsernledelsen. Endringene som ble annonsert i forrige uke ble godt tatt imot. Jeg er synlig ute og tydelig. Det har blitt lagt merke til.

– Er det mange som må slutte nå?

– Nei.

– Hva er forskjellen på å lede Coop og Flytoget?

– Coop er mer komplekst. Eierskapet i et statseid selskap er veldig enkel å forstå. I Coop er det mange meninger om hva vi skal være. På ledersiden er det mye av det samme: lytte, og å være til stede, bygge sterke team og motivere. Men jeg har sterke meninger uansett hvor jeg er. Å være konsistent tror jeg er nøkkelen.

– Vil du bli en synlig leder utad? Du slår meg ikke som noen Petter Stordalen-type?

– Nei, jeg kom ikke inn i dette rommet firende ned fra taket.

Fallskjerm?

Det flokker seg med hoder fra matbransjen som vil ha en bit av Coops nye overhode. Nationen tar følge med Engedal på vei ut fra Litteraturhuset.

Ute på fortausrestauranten sitter kultursnobber i alle fasonger og trykker i seg små rekesmørbrød og brus uten sukker.

– Hadde avgangen til Coops mangeårige og trofaste edderkopp, Bjørn Takle-Friis, noe med din omorganisering å gjøre?

– Det vil jeg ikke si.

– Han fikk en fallskjerm og dere fant erstatter?

– Vi fant en løsning, det gjorde vi.